die dritte phase in unserem phasenmodell ist die umsetzungs- und steuerungsphase.

nun endlich starten die eigentlichen projektarbeiten und die realisierung der projektziele.

ziele in projekten können sehr vielfältig sein. hier einige beispiele:

• entwicklung eines neuen autos
• bau einer lagerhalle
• entwicklung einer neuen software
• aufbau eines neuen unternehmens
• steigerung des umsatzes um 30 % in 15 monaten
• reduktion der personalkosten um 30 % im laufenden jahr
• usw.

ich höre mal auf, denn die liste würde nie vollständig sein und jeder der in projekten bereits gearbeitet hat, weiss wie schwierig es manchmal mit den zielen ist.

gerade ziele wie „reduktion der personalkosten um 30 % im laufenden jahr“, stimmen durchaus nachdenklich.

aber solche ziele sind allzu oft gegenstand in projekten.

zu dem immens wichtigen thema der zieldefinition, komme ich später noch ausführlicher.

wenn man jedoch die phase umsetzung- und steuerung aus projektmanagement – sicht betrachtet, stehen hier folgenden aktivitäten im vordergrund.

aktivitäten

innerhalb dieser phase wiederholen sich viele der genannten aktivitäten ständig.

• permanent sind änderungen zu managen und der projektfortschritt zu ermitteln
• dem auftraggeber ist in regelmäßigen abständen bericht zu erstatten
• die ergebnisse sind fortlaufend zu dokumentieren
• kosten, termine und ziele sind ständig zu überprüfen
• abweichungen von der planung sind zu ermitteln und geeignete maßnahmen zu ergreifen
• risiken sind regelmäßig zu überprüfen und die maßnahmen an die reale situation anzupassen
• kontinuierliche kommunikation ist das gebot der stunde
• usw.

die intensität der operativen mitarbeit des projektleiters hängt sehr stark von der größe des projekts ab.

in meiner praxis habe ich oft festgestellt – je größer das projekt – umso weniger operative mitarbeit des projektleiters.

dies ist nachvollziehbar, je größer das projekt ist umso umfangreicher sind die reinen projektmanagement – aktivitäten, die durch den projektleiter abgedeckt werden müssen.

hier wird auch oft die entscheidung getroffen, den projektleiter durch ein so genanntes projekt – management – office (PMO) zu unterstützen.

meilenstein (e)

in der erläuterung der meilensteine in dieser phase kann man sich kurz fassen.

das erreichen dieser meilensteine ist in der regel mit dem erreichen der projektziele gleichzusetzen.

so vielfältig wie die ziele – so vielfältig auch die meilensteinformulierungen.

achtung: stolpersteine / gefahren

wie soll es anders sein – ist man auch in dieser phase nicht vor stolpersteinen und gefahren gefeit.

• oft ist der projektleiter durch die operativen aufgaben überlastet und kann seine eigentlichen projektmanagement – aufgaben nicht wahrnehmen

• die projektkommunikation (intern und extern) ist unzureichend

• wesentliche änderungen werden in der projektplanung nicht nachgezogen

• das eigentliche projektcontrolling wird vernachlässigt

• die dokumentation des projektsverlaufs ist unzureichend

jedoch genau diese herausforderungen sind es, die projekte so faszinierend machen.

Author: Yves Mollenhauer